Digital Transformation

AI är begreppet för dagen överallt – även i affärssystemsbranschen konstaterar affärssystemsexperten Jonas Andersson, vd för analys- och konsultbolaget Herbert Nathan. 

– Alla pratar om det för att alla andra gör det. Men en del som pratar om det kanske inte har så mycket att komma med. 

Faktum är att än så länge är det inte så många som på allvar har så mycket att komma med när det gäller AI i affärssystem vid sidan av Chat GPT och Copilot-verktyg som flera affärssystem erbjuder i dag. Men det tycker Jonas Andersson inte riktigt lever upp till att kallas AI. 

– Det är fantastiska hjälpmedel men är mer en teknik för att jobba med stora datavolymer. Sammanställa texter baserat på ett visst innehåll. Och det gör oss inte smartare men effektivare, vilket såklart är bra. 

Fyra ´tekniker grunden

Men i Jonas Anderssons bok krävs fyra tekniker som samverkar för att det verkligen ska kunna handla om AI fullt ut. Nummer ett är att kunna kommunicera med datorn och att den kan tolka det man kommunicerar genom språkteknik, röststyrning eller ögonstyrning exempelvis. Nummer två är RPA:er, mjukvarurobotar som automatiserar repetitiva uppgifter, det tredje är maskininlärning där systemet bygger algoritmer som gör systemet klokare över tid och det fjärde är predikativ analys genom att systemet kan hitta anomalier i stora system. 

– När de fyra verktygen samverkar i bakgrunden får vi det som vi i dag upplever som AI, säger han. 

De stora leverantörerna – SAP, Microsoft, Infor och Oracle, är på god väg att integrera AI i sina affärssystem även om de inte utvecklar själva tekniken. 

– De nyttjar beprövad teknik och nu börjar vi se, i version för version, exempel på funktionalitet som kunderna kan använda. Förutom RPA så kommer predikativ analys mer och mer. 

Molnet avgörande

För att AI verkligen ska komma till sin rätt så är det dock avgörande att affärssystemen finns i molnet enligt Jonas Andersson. 

– Leverantörerna som arbetar med byggstenarna lär sig dag för dag och då duger det inte med en uppdatering om året utan kanske varannan månad. Och det kräver en cloudbaserad kontext. 

Ska man kunna använda sig av predikativa analyser kräver det också så pass stora datavolymer att de knappast kan hanteras inhouse vilket ytterligare gör molnet till en förutsättning för AI. 

– I dag ser vi bara enstaka exempel på AI-funktionalitet i affärssystemen men jag tror att vi inom en tvåårsperiod kommer att se väldigt många konkreta exempel. De stora leverantörerna har kommit ganska långt men först måste  partnerledet bli varma i kläderna. 

Ger det tio år

Att AI-utvecklingen ytterligare driver på mot molnet gör att affärssystem on prem kommer att självdö förutspår Jonas Andersson. 

– Traditionell on prem är dödsdömt. Jag ger det max tio år, säger han. 

– Och det beror inte på att de är dåliga utan på att det inte går att ta till sig möjligheterna med den nya tekniken utan kontinuerliga uppdateringar och för det krävs att det är molnbaserat. 

Kan krävas speciallösning

Samtidigt finns det några sektorer som undviker molnmiljöer av säkerhetsskäl – det handlar framför allt om bank- och finans, säkerhetsbranschen och offentlig sektor. För att lösa det så krävs en speciallösningar som några av de stora molnleverantörerna erbjuder och som ibland kallas gov cloud vilket innebär att leverantören erbjuder en alldeles egen instans i sin molnmiljö. 

– Man kan säga att man installerar en cloudtjänst i källaren men att leverantören hanterar den. Några leverantörer har börjat ta de steget – Oracle har kommit ganska långt och Microsoft och Infor är på gång, säger Jonas Andersson. 

– Även om marknaden inte är så stor så finns intressanta kunder som exempelvis det svenska försvaret där det kan handla om miljardkontrakt. 

Men det finns ett problem när det gäller den del av offentlig sektor som av säkerhetsskäl tvekar inför molnet. När de upphandlar affärssystem i form av exempelvis logistikstöd så vill de ha det internt men också ha en löptid på 10-15 år vilket inga leverantörer i dag är intresserade av att erbjuda. 

– De hamnar i limbo och just nu finns det ingen lösning för det.

Ordning på sina data

För de företag som kan lägga ut affärssystemet i molnet och som vill vara med på AI-resan framåt är det viktigt att se till att de har ordning på sina data för att få ut potentialen. 

– Det finns inget likhetstecken mellan cloud och masterdataprojekt men i förlängningen så blir det det eftersom det är en förutsättning för att kunna nyttja AI-tekniken på allvar. Om vi tar beslut baserat på inkorrekt data så blir det mer problem än nytta – predikativ analys ger ingen effekt om datamassan är sjuk. 

I ett läge där datamängderna dessutom ökar drastiskt eftersom det är billigt att lagra och intensiteten i transaktionsflöderna stiger så blir det extra viktigt att få ordning på det. 

– Jag rekommenderar starkt att man tillsätter någon som är ansvarig för masterdata för det är verkligen kritiskt för framgången framåt. 

Fundera på effekterna

Dessutom tycker Jonas Andersson att vi också måste börja fundera på vilka effekterna blir på arbetsplatsen när affärssystemet för med sig nya AI-kolleger in på ekonomiavdelningen. 

– Den stora effekten blir förstås att det frigör väsentligt med arbetstid som kan användas för att utveckla verksamheten, processerna kundrelationen. Men man kan också fundera på vad som händer när det i stället för 15 personer som arbetar med ekonomi blir sex som arbetar med virtuella kolleger. Nya kolleger brukar förändra gruppdynamiken – så hur förhåller vi oss till dem? Och har vi en plan för vem som är ansvarig för dem? 

Nyligen meddelade försvarskoncernen Saab att man höjer tillväxtmålen fram till 2027 rejält – från 10 till 15 procent. Höjningen är kopplad till Rysslands fullskaliga invasion av Ukraina och det faktum att många länder nu rustar upp vilket syns tydligt i en ökad orderingång. 

Det innebär också att bolaget nu räknar med att anställa flera tusen nya medarbetare under året. Och även it-avdelningen växer kraftigt konstaterar cio:n Annette Eriksson. 

– De senaste två åren har vi vuxit med flera hundra personer och är nu 1 500-1 600 globalt, säger hon. 

Bred rekrytering

Rekryteringen är bred och sker inom i princip alla områden – från projektledare till säkerhetsexperter och it-arkitekter. 

 – Vi som it-avdelning är en viktig supportfunktion som är avgörande för att klara tillväxttakten. Och nu när vi fått in så många så jobbar vi väldigt mycket med kompetensomställning, styrning, ledning och ledarskap. 

It-organisationen på Saab är också mycket personalintensiv eftersom många av företagets system är egenutvecklade och on prem. Det gör att man behöver kompetens både inom äldre typer av teknik för att hantera äldre system och inom det allra senaste. 

Att så mycket av it-systemen utvecklas och driftas internt beror på att molnet inte är ett självklart val med tanke på att säkerheten är högprioriterad. 

Cloud smart som gäller

Till skillnad från många andra företag som är helt inriktade mot molnet och som har gått efter strategin ”cloud first” så är det ”cloud smart” som gäller här. 

– Det finns områden där man absolut kan anamma cloudteknik, den kan vara privat, den kan vara hybrid, den kan vara publik. Där det går att använda mer publika leveransmodeller ska vi göra det, det arbetar vi med intensivt, för att kunna använda det som finns därute. 

Dessutom går en del av de stora produktleverantörerna mer och mer mot molnet – och även slutanvändare i form av det amerikanska eller svenska försvaret exempelvis. Det sätter ytterligare tryck på Saab att se hur man kan röra sig i det och kunna jacka in i det övriga ekosystemet. 

Inte heller när det gäller AI och inte minst generativ AI kan Saab testa verktyg som Chat GPT som just kopplar till det publika molnet. Den typen av teknik måste testas helt internt. Och Saab testar också kommande teknik enligt ett koncept som de kallar Center of excellence. 

– Där arbetar vi med olika representanter för verksamheten för att testa ny teknik och ta fram konkreta lösningar och det har fungerat väldigt bra, säger Annette Eriksson. 

Beroende på teknik så kan de grupper som arbetar kring en tänkt lösning inbegripa olika många personer från gång till gång. 

Agilt – men inte bara

Under de senaste åren har Saabs it-verksamhet också börjat anamma ett allt mer agilt arbetssätt. Men som på många andra företag så går man inte hela vägen utan arbetar också i traditionella projekt. 

– Vi använder en blandning – jag ser det mer som både och i stället för antingen eller. Det avgörande är att man har en medvetenhet kring vilken metod man väljer från fall till fall, en tydlighet. 

Annette Eriksson poängterar att Saab som bolag går mot att vara mjukvarudrivet – där mjukvara är kärnan i nästan alla tjänster och produkter. Och därför är det viktigt att analysera hur man kan använda olika tekniker som öppen kod och AI.

– Det är viktigt att vi gör det för att klara resan mot en mjukvarudriven affär på rätt sätt. 

Redan i dag är också mjukvara avgörande i flera av företagets spetsprodukter som exempelvis Gripen E där den flygkritiska mjukvaran är separerad från resten av planet vilket innebär att en uppgradering kan ta en dag i stället för flera månader. Något som är unikt för just Gripen E. 

Vad innebär det då att vara cio på ett företag som genomsyras av teknik och teknikkunniga personer? 

– Vi inom it arbetar ju med verksamheten och jag ser det bara som en fördel. Vi inom it-organisationen ser it som det som möjliggör affären och sedan finns det också mjukvara ända längst ut i våra produkter. Men sedan kan vi ju inte tillåta vilken kreativitet som helst när det gäller våra interna it – det finns krav på arkitektur och integration. 

Möten har varit problematiska i årtionden. De används ofta som en universallösning på olösta problem. Och en kronisk brist på mötesdisciplin innebär att trots all tid som läggs på att samla människor så åstadkoms inte mycket. 

Nu, i en värld där det är vanligt med distansarbete, hybridarbete och flexarbete, håller möten på att bli något av en konstant kris i många organisationer. De skadar produktiviteten och skapar kaos i medarbetarnas moral. 

Och trots att många distansarbetare säger att de känner sig bortkopplade är den missriktade uppfattningen att ännu fler möten är lösningen.

Hur man kopplar samman de som inte är uppkopplade

En nöjd medarbetare kan sitta på ett hemmakontor. Men det finns också en elefant i rummet. Elefanten är att många medarbetare känner sig isolerade, ensamma och bortkopplade från de människor de arbetar med och från företagets uppdrag. 

Det är mer än bara en känsla. En färsk Gallup-undersökning visade att endast 28 procent av distansarbetarna känner en koppling till arbetsgivarens uppdrag eller syfte, vilket är den lägsta nivån sedan covid-19-pandemin.

Det låter som ett starkt argument för att återgå till kontoret och mot trenden med distansarbete. Men det visar sig att bara 33 procent av de heltidsanställda kontorsarbetarna kände den kopplingen. Så bristen på samhörighet mellan arbetstagare är ett problem för både distansarbetare och kontorsarbetare. 

Lösningen är fler möten, eller hur? Tja, inte direkt. 

Jag pratade med Molly Sands, som leder Atlassians Team Anywhere Lab. (Labbet utformar ”evidensbaserade metoder för högpresterande distribuerade team”, enligt företaget).

– Möten är det mest överutnyttjade verktyget, säger hon. 

– Folk använder dem för allt möjligt, och de har alldeles för många. Det här är inget nytt problem. 

Att möten är problematiska verkar vara väl känt: 80 procent av de tillfrågade i en undersökning Atlassian gjort säger att de skulle vara mer produktiva om de tillbringade mindre tid i möten, enligt Sands. 

– Mer än hälften av de tillfrågade säger att de arbetar övertid eftersom de har så många möten att de inte kan få jobbet gjort på dagarna. Så det här är ett effektivitetsproblem för företagen.

Och även om den övergripande upplevelsen på kontoret kan minska känslan av isolering, säger Sands att det inte finns några bevis för att möten i sig får människor att känna sig mer delaktiga. 

Hybridmöten skapar sämre kontakt

En del av problemet är att den nya världen av möten – som tenderar att ske i realtid via videokonferensverktyg som Zoom, Cisco Webex, Google Meet och Microsoft Teams – är mindre kontaktskapande än personliga möten. Dessa verktyg uppmuntrar också möten mellan människor över hela världen, vilket skapar ett nytt problem. 

Kravet på att två, flera eller många personer ska ägna lika mycket tid åt ett realtidsmöte är ett stort problem. Det belastar vissa medarbetare mer än andra, beroende på deras tidszon. ( Ett möte kl. 14.00 i Kalifornien är ett möte kl. 22.00 i Tyskland – och ett möte kl. 06.00 i Japan).

Och det undergräver målet med flexibelt arbete, som är avgörande för hur nöjda medarbetarna är. En medarbetare som arbetar hemifrån och behöver ett flexibelt arbetsschema får inte den flexibiliteten om halva dagen går åt till schemalagda möten i realtid. 

Ett annat sätt som revolutionen inom distansarbete har påverkat kontorsarbetet är att en mycket större andel av mötena sker med kollegor som inte är närvarande i rummet, även för personer som arbetar på kontor. De som arbetar på kontor ägnar nu större delen av sin tid åt att samarbeta med kollegor som inte är fysiskt närvarande. 

Resultatet: både kontorsanställda och distansarbetare känner sig alltmer bortkopplade samtidigt som de belastas av möten. 

Sands forskning visar att nyckeln till framgång, förutom ett par korta uppdateringsmöten varje vecka, är asynkron skriftlig kommunikation och videokommunikation, med fokus på prioriteringar och erkännande.

Asynkron video minskar kraftigt bördan av realtidsmöten samtidigt som den ger många av de psykologiska fördelarna. Det erbjuder tidsflexibiliteten hos e-post med den personliga visuella tillfredsställelsen hos videosamtal. 

– Det finns många bättre sätt nu när den nya tekniken har öppnat upp för oss att dela information och skapa kontakter, säger Sands.

Det bästa, enligt min mening, är att vi bara har börjat. 

Förstärkta eller virtuella mötesplatser?

Augmented reality och spatial computing lovar att skapa en ännu bättre känsla av samhörighet genom holografiska avatarer. Det innebär att många av de interaktioner på kontoret som främjar en känsla av samhörighet blir möjliga nästan var som helst. ”Titta in” kan ersättas av ”pop-up”- hologram. Samtalen vid kaffemaskinen, spontana samarbeten och brainstorming kan äga rum i virtuella utrymmen. 

Verktyg för artificiell intelligens lovar att revolutionera internkommunikationen och hjälpa organisationer att skapa en känsla av samhörighet bland medarbetarna, övervinna kommunikationshinder och få fram rätt data från organisationskommunikationen för bättre beslutsfattande. 

Förmågan hos verktyg för generativ AI att klippa och skära i innehåll innebär att kommunikationen kan anpassas till mottagarnas inlärningsstilar, informationsbehov och specifika språk. Ett enda missiv från en chef kan tas emot av en medarbetare med detaljerad komplexitet, en annan som punktlistor och ytterligare en som ett talat ”röstmeddelande”. 

AI kan hjälpa till att bryta ner stuprör och dela mer information från hela organisationen utan att överbelasta medarbetarna med tidskrävande möten. 

Generative AI-verktyg kan också samla in stora mängder information som skickas fram och tillbaka inom en organisation och utföra känsloanalyser som visar informationschefer och företagsledare var det finns frustration, förvirring eller brist på riktning. AI-verktyg kan till och med utnyttja kommunikationens kollektiva medvetande och erbjuda mikroutbildningar för medarbetare som inte förstår något.

Det är dags för ett totalt omtag när det gäller möten

Slutsatsen är att det nu är ett perfekt tillfälle att ompröva alla aspekter av de möten som äger rum varje dag på ditt företag. De är nu alldeles för frekventa, alldeles för långa och alldeles för ineffektiva. Det är dags att gå över till asynkrona och avancerade kommunikationsformer som erbjuds genom en rad nya verktyg och nya ledningsmetoder.

Dina överbelastade och överplanerade medarbetare kommer att tacka dig.

De svenska lärosätena har 620 000 studenter, 85 000 anställda och omsätter 83 miljarder kronor varje år. Samtidigt krävs att resurserna utnyttjas så effektivt som möjligt. Och för att lyckas med det formerade cio:erna på de 38 största högskolorna och universiteten en samverkansgrupp för sju år sedan – ITCF, Sveriges universitets och högskolors it-chefsforum.

– Vi blir stora när vi gör saker tillsammans och genom att ta det här steget blir vi bättre hantera det vi har och ta oss vidare i vår digitaliseringsresa., säger Johan Johansson, tidigare it-direktör på Lunds universitet och den som driver nätverket.

Joakim Nejdeby, digitaliseringsdirektör vid Linköpings universitet och styrgruppsordförande i ITCF, instämmer och beskriver gruppen som högskolesektorns SKR, samarbetsorganisationen för Sveriges Kommuner och Regioner. 

– Vi har i grunden samma uppdrag i vår sektor även om alla lärosäten inte är statliga utan vissa drivs i stiftelseform exempelvis. Men hade vi startat forumet i dag hade vi troligen kallat det för ett digitaliseringsforum. 

Arbeta på olika ställen

Att samverka kring lösningar är ett måste för att studenter och forskare ska kunna röra sig mellan universitet, som många gör i dag, och ändå kunna fortsätta arbeta på samma sätt. 

– Man kanske börjar sitt jobb på Linköpings universitet på förmiddagen – och sedan jobbar man några timmar på Lunds universitet på eftermiddagen. Det ska fungera utan ansträngning, säger Joakim Nejdeby. 

En del gemensamma lösningar sträcker sig utomlands också – exempelvis den som kallas eduroam som gör det möjligt att identifiera studenter och forskare så att de kan logga in sig på trådlösa nätverk på olika lärosäten runt om i världen och enkelt kunna arbeta vidare som vanligt.  

Inte alltid överens

Att it-cheferna vid lärosätena känner varandra vid förnamn är en viktig förutsättning för att lyckas. Men bara för att man samarbetar betyder det inte att alla alltid tycker lika. 

– Vi är absolut inte överens om allt. Men det gör också att vi kan lyckas få en diskussion som slutar med något bra, säger Joakim Nejdeby. 

Och Johan Johansson framhåller att alla inte heller behöver vara överens. 

– För att vi ska göra något alla behöver inte alla vara med, tio universitet kan göra något gemensamt som de andra inte är med på, säger han. 

Förändrat cyberhot

Några områden står i fokus för samarbetet. 

Det första är cybersäkerhet där man arbetar med att ta fram gemensamma lösningar och göra gemensamma upphandlingar. 

På senare år har cyberhotet mot universiteten förändrats. Joakim Nejdeby beskriver hur det under 90-talet snarare skämtades om att brandväggarna runt universiteten borde vara riktade åt andra hållet så att omvärlden skyddades från studenterna. 

– Under en ganska lång period var hackarna mest intresserade av våra resurser för beräkningskapacitet för att använda dem som språngbräda för sina attacker. Men idag ser det annorlunda ut – nu är det vår verksamhet som är målet, att komma åt forskarnas information på deras datorer. Det är en ny och högre nivå men också ett perspektivskifte. 

För visst är forskningen öppen men ofta inte förrän den är publicerad och klar, innan dess vill man skydda den. 

Minska kostnader

Ett annat område som är i fokus för samverkan är inte helt överraskande ekonomin – precis som alla andra verksamheter påverkas universiteten av inflation och bristande resurser. 

– Men där finns mycket att göra för att få ner priserna gemensamt genom att upphandla tillsammans eller bara teckna gemensamma avtal. 

Dessutom finns det inom ITCF ett nätverk för licensspecialister som utbyter information och kunskap för att se till att det blir så optimalt som möjligt. 

Förutom att köpa in digitala lösningar gemensamt men implementera lokalt så kan det också gå till så att man upphandlar via en organisation som sedan erbjuder det som en tjänst. Exempelvis erbjuder det gemensamma datornätverket Sunet Zoom åt högskolesektorn vilket också innebär att de kan addera vissa tjänster och få helheten att hänga ihop. 

– Genom att de kan koppla på sin lösning för exempelvis identifiering så lägger det till ytterligare värde, säger Joakim Nejdeby. 

Locka kompetens

Ett tredje område som ITCF fokuserar på är kompetensförsörjning där det visserligen är svårare med gemensamma lösningar men där det mer handlar om att diskutera hur man ska arbeta som organisation för att vara en attraktiv arbetsgivare. 

På samma sätt som det finns ett nätverk för licensspecialister kopplat till ITCF så finns det ytterligare 14 subnätverk för olika kompetenser – exempelvis it-arkitekter och cybersäkerhet. 800 personer av de 3 000 som arbetar med it på universiteten deltar i något av nätverken. Det gör att det finns möjlighet att ta del av varandras kompetens – och är också något som uppskattas av de som ingår i dem. 

– På många ställen kanske det exempelvis bara finns en it-arkitekt som är rätt ensam i sin roll. Men här kan man samlas med kolleger på annat håll som har samma utmaningar och pratar samma språk. Och även om vi konkurrerar om studenter och forskningsmedel så konkurrerar vi inte om den här sortens kunskap utan kan vara helt öppna med varandra, säger Joakim Nejdeby. 

Positiva till innovation

Förutom dessa tre stora områden vill Johan Johansson addera ett fjärde – AI. 

– Det står högt på agendan och kommer att förändra hur vi jobbar, utbildar och forskar, säger han. 

Från att många i universitetsvärlden var oroliga när Chat GPT lanserades har det nu till stor del vänts till att man ser det som en möjlighet. 

– Det är något som är signifikant för vår sektor – vi följer med i utvecklingen och det är sällan som universitetsvärlden motarbetar innovationer. I stället handlar det mer om hur vi kan använda dem på bästa sätt. Det är det som är ingångsvärdet. 

Får inte begränsa forskare

Till skillnad från andra verksamheter så sätter it-organisationen sällan gränser – på universiteten har man aldrig sett byod, bring your own device, som ett problem.

Den akademiska friheten innebär att forskare inte ska begränsas i vilka metoder de använder konstaterar Joakim Nejdeby. 

– Vi har forskare som utvecklar processorer och AI-system och det kan vara komplicerat att möta deras och andras forskares föräntningar och behov, säger han. 

– Gemensamma lösningar är samtidigt billigare och säkrare men det ska inte få dem att känna sig begränsade. Den balansgången mellan akademisk frihet och vår förmåga att leverera är svår. Jag och Johan lever i det spänningsfältet och våra dagliga frågor genomsyras av det. När det går snett så kan vi få en arg professor i luren – men det är ju också det som gör jobbet intressant och viktigt. 

Säg ordet it-skandal och många tänker kanske på härvan kring Transportstyrelsen eller CS avslöjande om 1177-läckan. Vilka givetvis var skandaler båda två men som ärligt talat bleknar rejält i jämförelse med det som kallas den största rättsskandalen i Storbritanniens historia, alltså Postskandalen.

Post Office Scandal sträcker sig 25 år tillbaka i tiden och låter sig inte helt enkelt sammanfattas men allt började med att brittiska postverket, Post Office, 1999 införde ett nytt it-system på sina 14 000 postkontor: Horizon, ett kassasystem från Fujitsu som skulle automatisera bokföringen för underpostmästarna – franchisetagare som driver de lokala postkontoren.

Systemet visade snabbt att det saknades pengar hos mängder av underpostmästare, som inte kunde förklara underskottet och som inte heller kunde spåra felen på samma sätt som när allt fanns på papper. Resultatet blev att över 900 underpostmästare under de följande 15 åren åtalades för sådant som stöld eller bokföringsbrott. Hundratals dömdes till fängelse, ännu fler till andra typer av straff och otaliga drevs i konkurs och blev djupt skuldsatta.

Men det skulle visa sig att underpostmästarna inte gjort något fel. Problemet låg i Horizon-systemet. Och för att göra saken ännu värre ska Post Office ha försökt dölja allt genom att skrämma underpostmästarna till tystnad om it-problemet genom hot om rättsliga åtgärder.

Felen i Horizon-systemet avslöjades redan 2009 av it-tidningen Computer Weekly och det har sedan dess varit en löpande följetong i den brittiska offentligheten med bland annat en stor grupptalan, och en pågående statlig granskningskommission. Hittills har drygt 90 domar upphävts.

I januari i år fick plötsligt det hela en explosionsartad plats i den politiska debatten när tv-kanalen ITV sände dramaserien Mr Bates vs The Post Office som berättar historien om underpostmästare som fått sina liv förstörda av it-skandalen. Tv-serien gav upphov till ett massivt medialt och opionionsmässigt tryck som tvingat fram debatter och utfrågningar i parlamentet och starka åtgärder från politiskt håll. 

Senast förra veckan klubbades en ny lag igenom med syfte att upphäva samtliga domar som fallit. Ett enormt program med kompensationsutbetalningar genomförs, där dömda underpostmästare erbjuds 8 miljoner kronor vardera men där flera tusen människor som på ett eller annat sätt drabbats också ska ersättas. Till exempel de underpostmästare som betalat ur egen ficka för att täcka underskotten it-systemet rapporterade. 

Enligt brittiska politiker kan det bli fråga om så mycket som 1 miljard pund, drygt 13 miljarder kronor, som betalas ut totalt.

Ingen har ställts personligen till svars för det inträffade, varken hos postverket eller hos leverantören Fujitsu. Den japanska it-jätten fick se sitt börsvärde rasa med miljarder veckan efter att tv-serien haft premiär, och Fujitsus globale vd, företagets cfo och dess Europachef har alla bett om ursäkt offentligt sedan dess.

”Vi var involverade från allra första början. Vi hade buggar och fel i systemet. Och vi hjälpte Post Office i deras åtal mot underpostmästarna och för det är vi verkligen ledsna”, sa Fujitsus Europachef Paul Patterson under en utfrågning i parlamentet i januari, där han också öppnade för att it-leverantören ska vara med och betala de drabbade.

Trots att historien alltså pågått i 25 år är den inte över än. Den granskningskommission som tillsattes 2021 fortsätter sitt arbete och ett resultat väntas presenteras i höst.

Tv-serien Mr Bates vs The Post Office har svensk premiär på onsdag 27 mars då den kommer till Britbox/TV4 Play. Med risk för att låta präktig kanske det kan vara värt att samtidigt som man tittar reflektera lite ödmjukt över den makt som it faktiskt har över människor, inte minst i en tid när automatisering och AI får en allt större roll i viktiga beslut och processer i både myndigheter och företag.

För även om it och digitaliseringen gör oss extremt mycket gott så kan dåliga it-system – bokstavligen och bevisligen – förstöra människors liv.

—

Den här krönikan är hämtad ur CS Veckobrev, ett personligt nyhetsbrev med lästips, länktips och analyser skickat direkt från chefredaktör Marcus Jerrängs skrivbord. Vill du också ha nyhetsbrevet på fredagar? Skriv upp dig för en kostnadsfri prenumeration här.

År 2030 kommer företagen att spendera 440 miljarder kronor per år på projekt inom generativ AI, till exempel chattbotar och verktyg för research, skrivande och sammanfattning. Och även om tekniken har beskrivits som en vinst för produktiviteten kan det visa sig vara svårt att fastställa en avkastning på investeringen, ROI.

– Att fånga och mäta de exakta produktivitetsförbättringarna har varit en utmaning för många av våra kunder, säger Rita Sallam, analytiker på Gartner. 

– När det gäller generativ AI säger vi inte att det kan vara svårt att hitta ROI, men att uttrycka ROI har varit svårt eftersom många fördelar som produktivitet har indirekta eller icke-finansiella effekter som skapar finansiella resultat i framtiden.

Att använda generativ AI för att automatisera kodgenerering kan till exempel göra en mjukvaruutvecklare mer produktiv, vilket ger dem mer tid att förbättra produktiviteten och öka innovationen. I förlängningen kan det innebära snabbare marknadsintroduktion av nya funktioner – och nöjdare kunder.

Men hur sätter man ett värde på detta?

– I slutändan kanske du kan använda mindre kvalificerade utvecklare, så kostnaderna kan sjunka och du kan hantera mer arbete med samma antal utvecklare, säger Sallam. 

– Dessa fördelar kan i slutändan leda till tidigare intäktsgenerering och eventuellt mindre kund- och utvecklaravgångar och högre kundutgifter.

– Men vägen till kostnadsminskningar, utan personalminskningar, är inte rak.

Enligt en rapport från konsultföretaget McKinsey & Co i augusti förra året var det 55 procent av organisationerna som experimenterade med generativ AI i sina arbetsflöden. Vid den tidpunkten sa dock färre än en tredjedel av de tillfrågade företagen att de använde AI för mer än en funktion, vilket ”tyder på att AI-användningen fortfarande är begränsad i omfattning”. 

I år förväntas dock AI-användningen öka snabbt i takt med att projekten når ”en kritisk massa av erfarenhet och kompetens”.

Först några dåliga nyheter

År 2025 kommer 90 procent av företagens användning av generativ AI att bromsa in eftersom kostnaderna överstiger värdet, enligt Gartner – och 30 procent av dessa projekt kommer att avbrytas efter proof of concept på grund av dålig datakvalitet, otillräckliga riskkontroller, eskalerande kostnader eller oklart affärsvärde.

År 2028 kommer mer än 50 procent av de företag som har byggt stora språkmodeller, LLM, från grunden att överge sina ansträngningar på grund av kostnader, komplexitet och teknisk skuld i sina implementeringar, enligt Gartners research.

Det är svårt att mäta ROI, konstaterar Bret Greenstein, chef för Data & AI på tjänsteföretaget Pricewaterhousecoopers, PWC. Men genom att anpassa en LLM för att utföra en funktion eller process blir det lättare att jämföra dess prestanda – kostnad, noggrannhet och hastighet – med tidigare processer.

Enkelt uttryckt är ROI ett finansiellt mått på en investerings vinst eller förlust i förhållande till dess kostnad, så när ett företag investerar i generativ AI bör fördelarna med investeringen uppväga kostnaderna.

– När du har fått generativ AI att konsekvent uppnå den här nya prestandanivån, distribuerar du det i produktion med rätt styrning och operativa processer och spårar dess användning, säger Greenstein. 

– När du har ett användningsfall som sparar två timmar i en sextimmarsprocess och spårar användningen kan du summera besparingarna.

Nu till de goda nyheterna

En stor majoritet av de företagsledare som implementerar eller planerar att lansera genAI-verktyg förväntar sig eller har uppnått fördelar med sina beslut, enligt Gartners undersökning Generative AI 2024 Planning bland 822 företagsledare. I genomsnitt rapporterar respondenterna i undersökningen:

• 15,8 procent intäktsökning
• 15,2 procent kostnadsbesparingar, 4,6 procent genom minskad personalstyrka
• 22,6 procent produktivitetsförbättring

Chat GPT har också visat sig förbättra medarbetarnas produktivitet med 37 procent, kodningsassistenter kan leda till produktivitetsförbättringar på 7-55 procent, och chattbotar kan förbättra produktiviteten hos kundtjänst- och supportmedarbetare med mellan 14 procent och 35 procent.

Enligt PWC:s 2023 Emerging Technology Survey har 73 procent av de amerikanska företagen redan infört AI i någon del av sin verksamhet – främst generativ AI. År 2027 förväntas utgifterna uppgå till 151,1 miljarder dollar, vilket motsvarar en årlig tillväxttakt på 85,9 procent under perioden 2023-27, enligt analysföretaget IDC.

Det råder ingen större tvekan om generativ AI:s potential för produktiviteten: det kan ge ett årligt tillskott på motsvarande 2,6-4,4 biljoner dollar globalt enligt McKinsey, som analyserade 63 användningsfall som involverar generativ AI.

Cirka 75 procent av värdet faller inom fyra områden: Kundverksamhet, marknadsföring och försäljning, programvaruutveckling och FOU.

I 16 affärsfunktioner använde McKinsey fall där generativa AI-verktyg kan hantera specifika affärsutmaningar på sätt som ger ett eller flera mätbara resultat. Exempel på detta är förmågan att stödja interaktioner med kunder, generera kreativt innehåll för marknadsföring och försäljning samt utarbeta datorkod baserat på naturliga språkfrågor.

Enligt McKinsey är banksektorn, tekniksektorn och life science bland de branscher där generativ AI kan få störst inverkan på den procentuella andelen av intäkterna.

Inom banksektorn kan tekniken till exempel ge ett mervärde på mellan 200 och 340 miljarder dollar per år, om användningsfallen implementeras fullt ut. Inom detaljhandeln och konsumentförpackade varor kan det potentiella värdet uppgå till mellan 400 och 660 miljarder dollar per år.

Enligt McKinsey kan generativ AI också vara mer allmänt användbart för digital transformation. Dess förmåga att förstå ostrukturerade data, i kombination med molntjänster, kan till exempel påskynda nästan alla datarelaterade omvandlingsinitiativ. Det kan också hjälpa företag att hoppa över flera steg.

Till exempel kan den ofta hantera komplexa uppgifter som tidigare var utom räckhåll för finans-, skatte-, juridiska och it-efterlevnadsavdelningar och andra avdelningar. Mer allmänt kan det snart innebära att vanliga företagsapplikationer inte längre behöver uppgraderas. Istället kan apparna flyttas till molnet, där anpassade generativa AI-moduler kan hjälpa dem att kontinuerligt utvecklas för att möta föränderliga affärsbehov.

Enligt Sallam på Gartner kommer de allra flesta förbättringar att gälla ledande indikatorer för framtida ekonomiskt värde eller indirekt värde, såsom produktivitet, cykeltid, kundupplevelse, varumärke, kvalitet och snabbare kompetensutveckling av mindre erfarna medarbetare.

– Om inte dessa fördelar leder till omedelbar minskning av personalstyrkan och andra kostnadsminskningar, uppstår ekonomiska fördelar över tid, beroende på hur det genererade värdet används, säger hon.

Med andra ord bör generativ AI göra det möjligt för organisationer att göra mer med mindre – även när efterfrågan ökar, använda färre äldre medarbetare, minska behovet av tjänsteleverantörer och förbättra kund- och medarbetarvärdet, vilket kan leda till högre bibehållande av personal.

– Så mät och värdera sparad tid för både dessa specifika uppgifter och för alla uppgifter som är relaterade till specifika processer – inom specifika tidsperioder, säger Sallam. 

– Enbart produktivitetsförbättringar kan vara en minskande källa till differentiering över tid, men att integrera dessa funktioner i andra affärsprocesser kan hjälpa företag att behålla en konkurrensfördel.

Produktivitetsvinster är de största initiala fördelarna som rapporteras av tidiga användare, enligt Gartner. Men eftersom de omedelbara vinsterna minskar med tiden måste företagen ha tålamod eftersom effektivare affärsprocesser sparar pengar på lång sikt.

Snabba vinster och lågt hängande frukter

Enligt Gartner måste en organisation för att beräkna värdet av nya investeringar i generativ AI först bygga upp ett business case genom att simulera potentiella kostnader och värde för en rad olika aktiviteter. Det innebär att man siktar på en blandning av:

• Snabba vinster
• Differentierande användningsfall
• Transformativa initiativ

De snabba vinsterna fokuserar på potentiella produktivitetsförbättringar, som idag vanligtvis kommer från assistenter som Microsoft 365 Copilot och Google Workspace. Den här typen av aktiviteter är lätta att komma igång med, testa och köpa – men de är oftast uppgiftsspecifika. Det tar vanligtvis mindre än ett år att upptäcka värdet.

Differentierande användningsfall som utnyttjar generativ AI i företags-, domän- och branschapplikationer eller anpassade applikationer kan ge organisationer en konkurrensfördel genom att förbättra specifika affärsprocesser. Dessa användningsområden kan också utnyttja företagsdata på unika sätt för att skapa konkurrensfördelar, men de medför högre och mer oförutsägbara kostnader och risker i stor skala, enligt Gartner.

Transformativa användningsfall är nya produkter och tjänster som kan skapa helt nya marknadskategorier och störa de nuvarande. De tjänar också till att behålla kunder genom att lägga till dessa funktioner i befintliga produkter (vilket i huvudsak skapar nya domän- och branschspecifika AI-tillämpningar).

Till exempel kan ett försäkringsbolag finjustera en stor språkmodell med sina egna policydokument för att förbättra dess prestanda i sina specifika användningsfall. Eller så kan en organisation för finansiella tjänster skapa en LLM som tränats med finansiella data, som sedan kan användas för många användningsfall inom finansiella tjänster.

Generellt sett måste företagen identifiera mått som fångar både ekonomiska fördelar och strategiska resultat – till exempel en bättre användarupplevelse, bredare tillgång till funktioner som tidigare krävde högre kompetens samt medarbetar- och kundnöjdhet. Då kan företagen på ett realistiskt sätt bedöma effekterna.

Param Vir Singh, professor i affärsteknik vid Carnegie Mellon University, säger att organisationer inte enbart bör fokusera på finansiell avkastning som mått på ROI – åtminstone inte för tillfället.

– Om några år kommer organisationer att ha en bättre uppfattning om finansiell avkastning, säger Singh. 

– I dag är kundnöjdhet ett mycket relevant område. Förr i tiden var det kopplat till lönsamhet. Men just nu måste du ta reda på hur mycket generativ AI förbättrar kundnöjdheten och därifrån kan du beräkna lönsamheten.

Ett annat misstag som vissa organisationer gör är att se ROI från generativ AI över alla företagsinitiativ istället för att titta på varje enskilt projekt; det senare kan belysa vilka initiativ som fungerar och vilka som inte gör det.

– När AI används på en specifik plats – till exempel medarbetarnas tillgång till Copilot för att utföra en viss aktivitet – är det lättare att mäta produktivitetsvinster, säger Singh.

Ett absolut krav för att säkerställa både ROI och transformativt värde från AI är att utbilda medarbetarna i det. Medarbetarna behöver färdigheter, skyddsräcken och incitament för att använda AI på ett ansvarsfullt och effektivt sätt. Om de inte förstår värdet av AI-verktyg är det mindre troligt att de kommer att använda dem.

Två typer av användningsfall

Enligt PWC tenderar de bästa AI-projekten att falla inom två kategorier: Enkla användningsområden som kräver lite arbete och som används brett, och stora volymer som kan vara kostsamma, men som kan skalas upp.

Enkla användningsfall handlar ofta om att sammanfatta information eller att använda generativa AI-verktyg för att samla in data och göra den tillgänglig för många användare. 

– Dessa har uppstått i och med tillgången till anpassade LLM som slutanvändare kan göra med små uppsättningar data som de har tillgång till, säger Greenstein. 

– Policyer, avdelningsspecifika datauppsättningar och personlig kunskap görs ofta tillgängliga genom anpassade LLM på det här sättet.

Användningsfall med stora volymer hanterar ofta uppgifter som inkommande ansökningar, fakturor, kontrakt, inköpsorder och kundtjänstförfrågningar. 

– Att låta generativ AI hantera dessa först, triagera dem, rekommendera svar och skicka de prioriterade, sammanfattade frågorna till människor kan leda till betydande besparingar i tid och kostnad, säger Greenstein.

AI kan till exempel hjälpa sälj- och servicemedarbetare att få tillgång till data för att hjälpa kunderna snabbare och med större personalisering, vilket sparar arbete och tid och kan förbättra kundupplevelsen.

Och när det gäller mjukvaru- och produktutveckling kan AI spela en viktig roll för att spara tid och kostnader från idéutveckling, krav, användarberättelser, testfall, kodgenerering, testning och dokumentation.

Men AI-verktyg kan inte sättas på autopilot under antagandet att ROI kommer att följa. Chon Tang, grundande partner på Berkeley Skydeck Fund, en akademisk accelerator vid University of California-Berkeley, beskriver generativa AI-verktyg som liknande människor – de måste hanteras.

– Uppmaningar måste granskas, arbetsflödet verifieras och slutresultatet dubbelkontrolleras. Så förvänta dig inte ett system som automatiskt slutför uppgifter, säger han. 

– Istället bör generativ AI i allmänhet, och LLM i synnerhet, ses som mycket billiga medlemmar i ditt team.

– Generativ AI möjliggör en nivå av maskinintelligens som vi aldrig har sett tidigare: den kommer absolut att ersätta människor i många uppgifter, och avkastningen kommer att vara uppenbar. Den enda frågan är hur många människor och vilken typ av uppgifter, säger Tang.

– I dag är generativ AI fortfarande instabil, till skillnad från andra delar av tekniken som beter sig mer som verktyg med mycket väldefinierat beteende. Vi skulle inte vilja använda en diskmaskin som misslyckades med att diska våra tallrikar 5 procent av tiden.